一、“競聘上崗”的現(xiàn)行做法
目前國有企業(yè)"競聘上崗"一般操作流程：首先，企業(yè)內(nèi)部成立"競聘上崗"領導小組，領導小組負責統(tǒng)計和列出所有競聘崗位，同時公布每個崗位的任用條件和標準，動員大家競聘，確定競聘人選名單；第二，設計"競聘上崗"的內(nèi)容和流程，并組織實施；第三，公布競聘結果，根據(jù)結果任用人員。盡管多數(shù)企業(yè)基本遵循相同的流程，但在具體做法上仍然存有差異，表現(xiàn)在：1、實施操作上，有的企業(yè)整個競聘過程全權委托外部專業(yè)的測評公司，有的企業(yè)自己獨立實施；2、競聘崗位統(tǒng)計上，有的企業(yè)僅列出已空缺或新出現(xiàn)的崗位，有的企業(yè)則列出現(xiàn)有全部中層崗位重新競聘上崗；3、競聘內(nèi)容上，針對民主評議、筆試、演講或面試等內(nèi)容，有的企業(yè)僅選擇其中的一項或兩項內(nèi)容，有的企業(yè)幾項內(nèi)容全部考察。 在操作內(nèi)容和方法上的細節(jié)差異，往往造成"競聘上崗"工作在企業(yè)中形成不同的影響和效果。
競聘上崗遵循"公正、公開和透明"的原則和"標準明確、程序規(guī)范、競爭公平"的要求，可以避免人才選拔過程中因為不公正在員工心中造成不滿情緒，但要進一步提高企業(yè)人才"競聘上崗"的科學性和有效性，還需在具體測評方法和工具上下功夫，采用現(xiàn)代的人才測評技術。
二、人才測評技術在“競聘上崗”中應用
現(xiàn)代人力資源管理的首要目的就是實現(xiàn)人-職匹配。不同的工作崗位對任職者的素質有不同的要求。只有當任職者具備崗位要求的素質并達到規(guī)定的水平，才能最好的勝任這項工作，獲得最大績效�，F(xiàn)代人才測評就是通過綜合利用心理學、管理學和人才學等多方面的學科知識，對人的能力、個人特點和行為進行系統(tǒng)地、客觀地測量和評估，為科學用人提供決策依據(jù)。
1、診斷崗位素質要求和任職條件
針對多數(shù)國有企業(yè)而言，目前工作分析和職位說明書主要是對崗位的工作職責的分析和界定。對于職位勝任素質，包括個性、動機和能力的描述，內(nèi)容一般較簡單或不明確�，F(xiàn)代人才測評技術通常采用關鍵事件法，判斷出崗位所需的"關鍵"素質，并對素質做質和量的解釋，同時對各種素質內(nèi)容分配相應的權重，建立競聘崗位的基本素質測評維度體系，從而保證考官在競聘過程中對競聘者有明確、科學的考察依據(jù)。
2、設計競聘評估內(nèi)容，選擇評估的方法和工具
通過心理測驗、360度評議、演講和面試等方法從工作業(yè)績、能力、群眾基礎、動機和個性方面對競聘者進行考察評估。
通過紙筆心理測驗可以對競聘者的個性和動機進行考察，盡管個性本身無好壞之分，但與具體工作結合起來就有好壞之分，如一個很內(nèi)向的人就不太適合做公關工作。動機則是推動一個人行為的內(nèi)在原因，動機的強烈與否往往決定行為過程的效率和結果。如一個成就動機強的人往往表現(xiàn)為積極上進，并且最終可能會成就一番事業(yè)，反之可能碌碌無為，一事無成。
360度評價是指企業(yè)全體人員根據(jù)360度調查問卷維度項目，分別對競聘者打分，測評師對民主評議數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，給出每個人最終得分。360度評價對行為正直、責任心、協(xié)調能力、團隊建設能力、工作成績等維度測評效度較高。
演講既可是即興的，也可以是有準備的�？脊倏梢詮囊韵聨讉�方面觀察競聘者：聲音是否洪亮有利，口齒是否清楚，抑揚頓挫，還是平平淡淡缺乏感染力；舉止是否自然、平靜放松；目光是否與觀眾進行了交流；結構是否清楚，論證是否充分。在這個項目中可以著重從語言表達能力、說服能力和自信心等方面考察競聘者。
面試是現(xiàn)代人才測評中非常重要的一種方法，主要是因為面試可以通過面對面的動態(tài)交流得到有關競聘者的整體印象，這往往是其他方式所難以得到的，正如古人云："百聞不如一見"。所以，面試這一考察環(huán)節(jié)，建議在競聘過程中盡量采用。當然，現(xiàn)代人才測評中的面試與傳統(tǒng)選人用人中應用的面試還是不同的，傳統(tǒng)的面試通常是簡單的面對面交談，它具有主觀隨意性的特點，現(xiàn)代人才測評中的面試則不同的，通常在面試前都有明確的面試目的、問題設計、評分標準和相對統(tǒng)一的面試程序，所以比傳統(tǒng)的方法更具客觀性。面試根據(jù)規(guī)范化程度分為結構化面試、半結構化面試和非結構化面試。"競聘上崗"面試一般采用結構化面試方式，結構化面試是指面試的測評要素、面試題目、評分標準、具體操作步驟和技法在面試前已經(jīng)高度規(guī)范化、結構化和精細化，以便保證對每位競聘者公平。
3、設計競聘實施流程
競聘實施過程中測評環(huán)節(jié)的先后排列，應本著先易后難，低費用優(yōu)先的原則。通常首先進行筆試和民主測評進行大面積淘汰；其次進行演講和面試，主要是因為演講和結構化面試通常采用多對一的方式，每組需要5-7名考官，主考官要求訓練有素、經(jīng)驗豐富，外請考官費用較高；同時面試題目設計的好壞很大程度上影響著面試的效果，請專業(yè)的公司設計面試題目也需要一筆費用。
三、人才測評的后續(xù)效應
"競聘上崗"過程中采用測評技術，競聘結束后，測評師將為企業(yè)提供參與競聘人員的全面測評報告，此報告為企業(yè)未來的人力資源開發(fā)與使用提供科學的信息依據(jù)。
1、為企業(yè)提供人員評估信息
在傳統(tǒng)的人力資源狀況信息中，一般只包括一些簡單的人員信息，比如性別、年齡、學歷等。但這些信息無法全面準確的反映人員的素質狀況，更難以判斷組織當前的人員狀況能否滿足未來發(fā)展的需要。通過在"競聘上崗"引入測評技術，為競聘人員建立能力水平和個人特點等心理素質方面的"心理檔案"，便于今后人事管理中實現(xiàn)人職匹配。同時企業(yè)掌握了現(xiàn)有部分人員的總體能力結構和特點，有利于對組織的運作情況進行診斷，為提出新的管理決策提供依據(jù)。
2、為競聘者提供培訓信息
在"競聘上崗"過程中使用人才測評技術，界定了與目標崗位有關的素質要求，并按綜合素質水平的高低排序，不僅有效的選拔管理人員也是很有價值的培訓方法。一方面，競聘者可以從測評報告中得到關于自身優(yōu)點和不足的反饋信息；另一方面，競聘者可以從評價過程中認識到什么是管理行為中的重要要素。
3、為團隊建設提供依據(jù)
建設好一個團隊，首先其成員之間的素質匹配要合理，比如，一個團隊中兩個成員都想成為"一把手"，就容易產(chǎn)生沖突與權利之爭，這樣的團隊戰(zhàn)斗力會大受影響。根據(jù)測評結果對團隊進行人員配置，使團隊人員能力、態(tài)度、興趣、個性、年齡等搭配相得益彰，有助于增強團隊凝聚力。
